目前国内建筑企业普遍存在高产值、低效益,甚至亏损的现象,严重制约了企业的发展和员工的积极性,形成了走不出来的怪圈。究其原因主要是我国工程项目的成本管理绝大部分是粗放型的。
        表现在:首先成本管理不是整个施工过程的管理和控制,因此经常出现项目完成后做出核算,才知道项目的盈亏,一旦项目亏损也就无法补救。
        其次,项目部很少编制以投标价为依据的目标成本,来对项目施工的实际成本进行跟踪、核算,发现亏损及时采取措施纠正成本偏差,部分项目虽也编制目标成本,却只是纸上谈兵没有付诸实施。再次,生产第一线的生产消耗缺乏有效的控制措施,只干不算,对完成某项任务究竟需要多少人力物力没有准确的预测。
        最后,工程管理中决策者喜欢主观臆断随意加快施工进度或提高工程的质量等级,不考虑进度与成本和质量与成本的关系,缺乏成本管理的意识和知识。所以有效的成本控制应贯穿于投标、施工准备、施工过程、施工后期四个阶段。

　     1、投标阶段的成本控制
         前期成本是指施工企业为获得某项工程而发生的费用。我国招投标法已颁布实施,施工企业从各种途径获得招投标信息、组织人员编写投标文件并与业主谈判和拟订合同,这期间会发生难以确定的费用,这些费用都应计入该项目的成本。
 

         2、施工准备阶段的成本控制
         在每个项目的施工合同签订后应由经营策划部门牵头进行成本预测和分解。成本预测是全面加强成本控制的首要环节,是正确进行成本决策和编制目标成本的前提条件,也是加强施工过程中成本控制和降低成本的重要措施。而现实情况是许多企业不重视成本预测工作,缺乏经验丰富、高水平的成本管理人才,有的成本预测只是为了应付检查没有对实际成本真正起到监督作用。

        3、施工过程中的成本控制
        第一,重视施工进度与成本的关系,业主为了工程形象往往无视进度与成本的关系,要求施工方缩短工期,盲目地加快施工进度必然增加额外的人力、物力和财力消耗,导致工程项目成本增加。正确的做法是在保证要求工期的前提下尽量降低成本,在项目目标成本控制下尽量加快施工进度,二者是相互联系,相互制约的统一整体,不能孤立对待。
         第二,重视机械设备和建筑材料供应与成本的关系,由于资金具有时间价值,根据价值工程的原理,选择合适的机械设备,合理安排施工机械的调遣,有利于提高设备的利用率,减少机械使用费。在材料的购进和管理上应力求使资金占用率最低,建筑材料的库存会占用大量流动资金,应用一元回归预测法预测钢材等建筑材料未来的销售价格,和近期材料的使用量,通过综合考虑决定材料的最优库存。
第三,施工方案的经济性分析是成本控制的重要环节,工期的长短,工程质量的好坏,材料的节约或浪费都与它有极大的关系。据小蚂蚁算量工厂了解目前施工方案侧重技术可行性分析,参与的多为工程技术人员,经济分析较少,其中又以定性分析多,定量分析少,众所周知准确的经济分析需要定性与定量相结合。
      第四,项目成本管理是一个复杂的系统工程,它不仅仅是项目结束后,进行简单的会计成本分析、复核而是一个动态管理过程,因而要及时处理反馈许多繁杂的信息。
 

         4、施工后期的成本控制
         施工后期由于人员的调整,造成项目部组织机构人员人心浮动,对成本控制难免有所放松,错失很多索赔的机会,经济索赔工作对项目降低成本增加效益十分重要。做好经济合同管理,重视索赔工作,经济合同是公司对业主或分包商的书面约定,也是项目结算、索赔的重要依据。首先在签订合同时,应力求订立符合政策,有利企业利益的条款,其次既要做好向业主和分包商的经济索赔工作,又要做好来自业主和分包商的反索赔工作。

       总之,影响项目成本的因素很多,如材料浪费多,发生事故、返工,周转资金占用量大,施工组织混乱等。因此,必须建立项目降本增效的激励机制,充分调动项目管理人员的积极性,努力培养成本控制的专业人才,制定和完善成本管理责任制和考核制度,项目部各职能部门做到信息畅通,协调一致,才能对项目成本全面进行监控和管理。